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1- Pourquoi le management durable est-il une opportunité de développement personnel ?

 

Nos nouvelles organisation de travail produisent des tensions qui sont aujourd’hui identifiées, et c’est pourquoi - certains managers sont tentés d’envisager leur fonction comme une contrainte, d’autant plus fortement que son contexte d’exercice se complexifie dans des organisations en mutation : pressions économiques, pressions sur les résultats, organisations matricielles, management en mode projet, incertitudes…

Les contraintes en effet peuvent conduire à se « tendre » sur le résultat à atteindre, au détriment des conditions de la réussite durable, à savoir l’envie des hommes de bien faire.

La focalisation sur la performance se fait alors au prix du stress et au risque de l’épuisement, de la démotivation ou de l’échec.  

 

Il nous faut donc apprendre à remettre de « l’espace autour de la performance », celui du bien-être, du plaisir : c’est tout l’enjeu d’un travail sur le management, que de réfléchir aux conditions de la performance en termes de bien-être au travail.

Prenons l’exemple d’un enfant dont on veut absolument qu’il réussisse en mathématiques. Soit son environnement fait pression sur lui pour qu’il obtienne de meilleures notes, soit il l’accompagne pour trouver du plaisir à faire ses exercices. Il s’agit en quelque sorte de lui permettre de « se détendre vers son objectif »,  ce qui lui rend possible de se donner à lui-même la volonté pour réussir. Le processus est plus long, plus engageant aussi pour celui qui accompagne, mais il est garant d’un meilleur résultat à moyen terme.

L’effort n’a du sens et ne perdure que s’il se double d’une forme de satisfaction au travail.

C’est toute la question de la responsabilisation, de l’accompagnement ou du soutien managérial qui se joue là. La mission du management n’est pas tant de garantir des résultats que d’œuvrer aux conditions qui permettront aux collaborateurs d’obtenir ces résultats. On pourrait dire qu’il s’agit pour le manager de passer d’une logique de l’injonction à une logique de la responsabilité - de la responsabilisation.

 

Ce glissement s’obtient par le respect et le développement du bien-être de ses collaborateurs : le bien-être c’est à la fois se sentir bien, dans une forme de calme qui n’est pas apathie, mais c’est aussi se sentir dans un dynamisme, dans la bonne énergie qui n’est pas le stress.

Si les hommes et les femmes  trouvent les conditions de l’épanouissement dans leur travail, s’ils sont satisfaits des rapports sociaux, ils donneront le meilleur d’eux-mêmes, ils s’engageront dans l’action et donc dans la performance. En retour, les performances accomplies contribueront à renforcer le sentiment de bien-être.

Reste au manager de donner l’impulsion de ce cercle vertueux, que l’on peut en d’autres mots qualifier de Management Durable !

Pour relever ce défi, le manager se voit aussi dans l’obligation de trouver les conditions de son propre confort dans son travail. Le management de l’autre commence par le management de soi.

 

2- L’intelligence émotionnelle au service du management

 

Nul ne peut durablement maintenir une performance dont les autres sont les acteurs, atteindre des résultats sans se centrer sur eux, sans s’intéresser aux hommes et aux femmes qui œuvrent pour des objectifs communs.  Et c’est la raison pour laquelle le manager doit élargir sa zone de confort : il s’agit en effet de développer sa disponibilité aux autres, il s’agit de se sentir en capacité d’accueillir à la fois les individus et le collectif.  « Prendre soin de soi » est la condition de cette disponibilité.

 

Qu’est-ce à dire ? Il n’est pas de performance managériale qui puisse faire l’économie du développement de la personne. Telle est l’opportunité offerte au manager : celle de devenir « une meilleure personne », à ses yeux comme aux yeux des autres pour devenir un meilleur manager qui accepte de tenir son rôle.  

Une personne consciente de ses émotions et comportements s’apprivoise et peut en retour détecter et comprendre les émotions des autres afin d’y réagir de manière appropriée.

Cette démarche de « connaissance de soi » est une opération par laquelle le manager est amené à changer sa  représentation des situations : il lui faudra désactiver le « pilote automatique », sortir des habitudes de pensée et d’actions ou de réactions, prendre conscience de ses préjugés et schémas managériaux focalisés sur les résultats, chercher à comprendre ce que nous disent nos émotions.

 

Pour soi-même,  cela permet d’identifier et de se familiariser avec des points d’appui, des ancrages, et ce faisant de ne pas les vivre comme des irritants. C’est cette écoute, cette attention qui permet ensuite d’accéder à ce qui se joue dans les situations managériales notamment en terme d’interactions.

Pacifier la relation à soi-même dans la fonction managériale, c’est développer son intelligence émotionnelle.

Et de se faire confiance permet de faire confiance à l’autre : en faisant confiance, je donne à l’autre un espace pour bien faire ce qu’on attend de lui.

 

C’est dans cette prise de conscience que l’engagement dans la fonction managériale peut se faire : conscient de ce qu’il produit, le manager va sortir de l’idée de la contrainte du management pour en réaliser l’opportunité.

 

3- Progresser dans sa compétence managériale : la congruence

 

Pour progresser dans sa capacité à manager, il s’agit donc de travailler autour de deux axes: le premier consiste à trouver les conditions de son propre confort et du recul que cela suppose - pour être en capacité d’investir les hommes et de s’intéresser à eux afin qu’ils s’impliquent dans leurs activités. Tel est le second axe.

 

Formation en management ou coaching sont des espaces qui permettent de questionner les conditions du confort managérial : c’est souvent une première modalité du « prendre soin de soi » dès lors qu’il s’agit de se poser à partir de son ressenti, pour prendre la distance qui permettra de questionner puis conscientiser ses fonctionnements de manager à partir du retour sur ses expériences.

Ce qui motive une demande, c’est bien le sentiment, conscient ou non de cette nécessité de s’arrêter pour se rencontrer en quelque sorte, pour se dé- couvrir en tant que manager, à travers le questionnement de sa pratique.

Au-delà d’une première attente légitime de repères, d’outils, de techniques, la formation ou le coaching préfigurent aussi le recul qui devra être maintenu et intériorisé pour continuer  à se développer par la réflexion sur ses pratiques et sur sa relation à ces pratiques.

 

Développer son intelligence émotionnelle, c’est aussi assumer de s’affirmer dans sa fonction managériale, de s’exprimer en authenticité dans les situations : cela permet de développer la cohérence intérieure qui permettra d’articuler actes, pensée, paroles et ressenti: « je suis et je fais ce que je dis ». « Je dis ce que je pense » C’est la congruence : « Je me sens bien », en authenticité avec moi-même. C’est parce que la personne se développe dans son intelligence émotionnelle, dans son intelligence relationnelle et dans son intelligence stratégique qu’elle est en situation de mieux identifier et renforcer ce qui fonctionne, et d’agir sur ce qui ne fonctionne pas. Autrement dit, en développant davantage de conscience de soi dans sa pratique, la pratique évolue.

 

La congruence est aussi le ferment du charisme et permet les premières avancées vers le leadership. Elle témoigne d’une cohérence personnelle. Elle impacte donc à la fois la manière dont on se perçoit mais aussi la manière dont on est perçu par l’organisation. Elle permet en retour de gagner en crédibilité aux yeux des collaborateurs. Le manager  accroit ainsi son pouvoir de conviction et peut porter, incarner le sens.  

La congruence renvoie à un niveau d’intégrité qui rend compte d’un engagement éthique. C’est cet engagement qui est aujourd’hui attendu dans l’entreprise : on sait que les entreprises performantes se réfèrent à un système de valeurs fortes.

 

La congruence, enfin rend du même coup  le manager accessible : je peux, moi collaborateur,  entrer en relation avec lui.  Dans la relation managériale, le collaborateur est face à un manager qui est une personne qui l’autorise à être à son tour une personne. Le manager devient exemplaire dans ce qu’il permet à chacun d’être authentique pour entrer en relation, dans la confiance réciproque.

 

Autrement dit, en travaillant à  tisser une meilleure relation à soi, le manager se met du même coup en posture d’ouverture à l’autre.  Prendre le risque de l’autre, c’est pour le manager accepter de s’ouvrir aux réactions et comportements des collaborateurs sans les vivre comme des menaces, sans être pris par ses mécanismes de réaction automatiques, mais au contraire en développant de l’empathie.

Cette attitude de compréhension est la clé pour mieux investir les hommes, pour s’intéresser à eux et comprendre ce qui provoque du freinage dans l’avancée des activités : tensions entre personnes, difficultés à faire face à sa charge de travail, manque de compétence, manque de motivation, perte de sens,…?

En ouvrant le dialogue, la régulation et l’ajustement du soutien peuvent se faire : Sur quel levier agir ? Faut-il réguler? Comment faut il ajuster l’accompagnement managérial ? Plus de soutien ? Plus de responsabilisation ? Plus d’autonomie ?

 

4- Mettre l’homme au cœur du management, c’est apprendre à poser la bienveillance comme levier de l’exigence

 

L’enjeu d’un travail sur sa fonction managériale, c’est de réussir à s’incarner dans les rôles à tenir au lieu que de « porter des masques ». Il s’agit pour cela de ne pas se focaliser sur l’activité au détriment de la personne qui l’accomplit. En se sentant confortable dans sa pratique managériale, l’ouverture peut se décliner comme une qualité de présence à ce qui se joue dans les situations humaines dans toutes leurs dimensions (relationnelles, émotionnelles). Cette progression humaine  doit servir in fine les objectifs de l’entreprise.

Développer son habileté managériale, c’est d’abord replacer l’homme au cœur de son management afin de faire cohabiter la bienveillance avec l’exigence. Plus encore, c’est la bienveillance qui  va autoriser l’exigence.

Ce qui se joue, c’est l’humain qui le joue : la réussite du manager dépend des autres et de sa relation avec eux. Le manager automate doit laisser la place à un manager éveillé qui sait mettre son intelligence émotionnelle au service de ses collaborateurs pour mieux partager la vision de l’entreprise.

Newsletter n°3

Juillet  2014

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