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Un protocole d’accord relatif à la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique.

 

A son tour, la fonction publique s’est dotée fin 2013 d'un accord cadre pour la prévention des risques psychosociaux. Bonne nouvelle ! L’accord est signé avec la quasi totalité des organisations syndicales: les conséquences avérées du risque psycho-social (RPS) sur la santé des agents, la nécessité de questionner l’organisation du travail pour y remédier semblent faire consensus. Car ce sont bien les pressions qu’exerce l’organisation du travail sous toutes ses formes qui sont aujourd’hui parmi les causes premières de nombreux troubles sur la santé : fatigues, insomnies, lombalgies, dépressions, troubles musculo-squelettiques, maladies cardiovasculaires, etc.

 

Parmi les troubles consécutifs aux RPS, l’accord nomme également le désengagement des agents, l’absentéisme. Nous sortons enfin de cette prévalence où le mérite et le professionnalisme étaient considérés comme les raisons essentielles de la réussite des agents au travail, de leur motivation tandis que l’on ignorait ce qui dans le contenu et les conditions de travail elles-mêmes pouvaient venir empêcher fortement leur efficacité, au point même d’en altérer la santé des individus.

 

De façon tout aussi explicite, l’accord nomme parmi les conséquences des RPS, les conflits entre personnes. Oui, au-delà des tempéraments de chacun, les conflits résultent avant tout des incertitudes, des contradictions, des incompréhensions, des irritations que véhicule quotidiennement l’organisation à laquelle nous nous confrontons de par nos efforts à faire progresser nos activités et nos missions.

 

Nous pourrions ajouter dans cette catégorie des troubles résultant des RPS, ce que de plus en plus d’agents nomment les conduites de harcèlement. Les tribunaux reconnaissent aujourd’hui le harcèlement dit stratégique, managérial ou organisationnel, c’est dire que, là encore, une vision du harcèlement liée aux seuls individus est finalement réductrice : c’est à défaut de pouvoir se faire entendre, que certains agents peuvent en arriver à des extrémités de langage ou de comportement afin que l’attention leur soit enfin donnée.

 

Voilà pourquoi, des plans de prévention des risques psychosociaux sont aujourd’hui des nécessités. Ils viennent d’ailleurs répondre aussi bien aux enjeux sociaux qu’économiques. Parce que l’homme est en bonne santé, il est plus productif. Parce qu’il est dans le confort au travail, il fait de la qualité. Parce qu’il est dans son rythme, il peut anticiper et prévoir. Quand l’absentéisme diminue, la collectivité retrouve toutes ses potentialités. Quand les procédures sont claires, connues et ajustées, alors nous tous  gagnons du temps. Et cela nous montre qu’il y a plus qu’une passerelle pour passer de la prévention des RPS à la qualité de vie au travail. Ce qui permet au ministère de préciser dans ses engagements : « la prévention des risques psychosociaux s’inscrit nécessairement dans une réflexion plus globale sur la qualité de vie au travail » ce que promet également l’orientation 6.2 du protocole.

 

Face à ces constats aujourd’hui de plus en plus partagés, que faire et comment le faire ?

 

Le protocole d’accord est riche de méthodes pour aboutir à une prévention pérennisée, pilotée dans le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) en partenariat avec les instances, le CHSCT devenant un des acteurs majeurs de cette prévention. « L’employeur pilote et coordonne la démarche de prévention des risques en relation avec le CHSCT. Aux différentes étapes du déploiement du plan, le CHSCT est réuni et consulté pour pouvoir jouer un rôle central …  ».  

 

La prévention suppose dans un premier temps l’évaluation des risques (étape de diagnostic) et dans un second temps l’élaboration d’un plan d’action, à partir du partage et du consensus établi sur le diagnostic, qui viendra s’inscrire dans le DUERP.

 

Une évaluation des risques doit s’effectuer sur le travail réel (concept initié par Christophe Dejours : le travail réel s’oppose de façon non réductible au travail prescrit) et impose en cela la prise en compte du vécu de l’ensemble des agents. Cela ferme la porte aux méthodologies de type questionnaires ou sondages envoyés à tous pour « mesurer » le niveau de stress de chacun et les référer ensuite à des contextes professionnels. Car le travail réel suppose, pour être pris en compte, qu’il soit décrit par les personnes elles-mêmes. Le ressenti et le vécu des agents dans l’exercice quotidien de leurs activités est le matériau à partir duquel pourront être identifiés puis évaluer les risques existants. Dans ce domaine, les représentations sont plus fortes que les faits eux-mêmes et si la subjectivité est de mise, elle devient la réalité qui conduit aux effets délétères sur la santé. « La participation effective des agents concernés, par leur expertise sur le travail réel, est nécessaire à la connaissance précise des causes, la définition des mesures de prévention et l’appropriation collective du diagnostic … leur participation effective constitue donc un enjeu majeur. » Ainsi la mesure 5 du protocole développe la nécessaire implication des personnels.

 

Tout n’est pas RPS dans le travail quand bien même les personnes peuvent s’y sentir en souffrance. Aussi y a-t-il lieu de distinguer ce qui relève des facteurs de risques psychosociaux des troubles ou des risques avérés. A ce titre, pour effectuer cette analyse, le rapport Gollac et Bodier d’avril 2011 - que le protocole d’accord reprend également fortement à son compte - constitue un référentiel exhaustif et précieux par son opérationnalité. Ce rapport décrit six dimensions du risque psychosocial. Le rapport sur la prévention des RPS présenté au conseil économique et social par Sylvie Brunet en mai 2013 nous en propose ces formulations :

 

1. Les exigences excessives du travail : quantité de travail, pression temporelle, complexité du travail, difficulté pour concilier vie professionnelle et personnelle,

2. La charge émotionnelle liée au travail : tensions avec le public, contact avec des situations de souffrance, obligation de cacher ses émotions, peur au travail ;

3. Le manque d’autonomie : procédures rigides, imprévisibilité du travail, sous- utilisation des compétences, manque de participation aux décisions ;

4. La déficience des rapports sociaux : manque de soutien technique et émotionnel, conflits/ harcèlement, défaut de reconnaissance, un pilotage déficient du changement ;

5. Les conflits de valeur : devoir faire des choses que l’on désapprouve (conflit éthique), ne pas avoir les moyens de faire un travail de qualité (« qualité empêchée ») ;

6. L’insécurité des emplois et des carrières : insécurité de l’emploi, incertitude et non accompagnement des changements d’organisation internes.

 

Le protocole d’accord de la fonction publique souligne particulièrement un point qui doit faire partie d’un plan d’action de prévention une fois l’évaluation effectuée : celui du management. Le protocole décline les conditions à partir desquelles les organisations pourront retrouver un pouvoir protecteur:

- Que le manager dispose de meilleures marges de manœuvre pour exercer sa mission auprès de ses équipes.

- Qu’il soit un relais ascendant écouté et entendu par les directions pour que les situations de travail dégradées ne deviennent pas irréparables.

- Qu’il dispose de formation et de soutien pour faire face aux situations d’agents en difficulté.

- Qu’il puisse bénéficier d’espaces de parole et d’échanges pour lui même afin de prendre le recul nécessaire à une meilleure compréhension et capacité d’action.  

 

Les partenaires sociaux ont su, avec l’État, poser les fondations pour une nouvelle organisation du travail qui ne s’établisse pas au détriment des agents. Aux agents et à leur encadrement de s’en emparer pour parfaire les missions du service public.

 

 

 

Newsletter n°2

Avril  2014

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